در این مقاله به عدم آمادگی برای پذیرفتن نقشهای چالشبرانگیز رهبری در دنیای پیچیده امروزی اشاره خواهیم کرد و شما خواهید دید که چرا در قرن 21، به دلیل انتظارات بیشتر سهامداران، پیچیدگیهای جهانی، تبادلات دیجیتالی و اهمیت نوآوری، رهبری امری دشوار تلقی میشود. هدف این مقاله توضیحدادن چگونگی تحقیقات اخیر است که به کشف نوع جدیدی از رهبری منجر شده که توسط شخصیتهایی مانند بانگا و لایونز نمایان میشود. در ادامه بهصورت مفصل در این باره صحبت خواهیم کرد.
نگاهی نو
در سال 2010، زمانی که آجی بانگا بهعنوان مدیرعامل شرکت مسترکارد تصدی مسئولیت کرد، به تخریب ناگهانی در صنعت پرداختها پی برد. او بهجای رقابت برای 1۵ درصد از پرداختهای جهانی که الکترونیکی بودند، تمرکز خود را بر روی 85 درصد باقیمانده (که هنوز از پول نقد و چک استفاده میکردند) گذاشت.
جهت ترویج نوآوری برای مشتریان متنوع، مسترکارد نیاز به تحول درونی و همکاریهای متفاوتی داشت. بانگا به گری لایونز وظیفه داد تا نوآوری را بهعنوان یک فرهنگ به مسترکارد تزریق کند. این امر به ایجاد مسترکارد لبز – یک شبکه جهانی تحقیق و توسعه – منجر شد. در طول ده سال حضور بانگا، مسترکارد لبز در تبدیل شرکت از یک انجمن کوچک به یک شرکت فناوری جهانی مستقل در بخش پرداختها نقش مهمی ایفا کرد و منجر به رشد سرمایه آنها به بیش از ۳۶۰ درصد شد.
همچنین بخوانید: استراتژی اقیانوس آبی چیست؟| مجله کسبوکار هاروارد (HBR)
این نوع از رهبری مهارتهایی را ترکیب میکند که نوآوری را در داخل و خارج از سازمانها شکوفا میکند. این مقاله به تحلیل ویژگیهای این نوع جدید رهبری که با عنوان «معمار، پلساز و تحریککننده» یا (ABCs) شناخته میشود، میپردازد و این موضوع را مورد بررسی قرار میدهد که چرا تقویت ذهنیت و مهارت نوآوری در افراد برای آینده تجارت و جامعه بسیار حیاتی است.
رهبر بهعنوان یک معمار (Leader as an architect)
در این بخش، نقش رهبر بهعنوان یک معمار را توضیح میدهیم. امروزه نیاز به رهبرانی است تا فرهنگ و فضایی را ایجاد کنند که همه اعضای سازمان – از کارگران تا مدیران ارشد – را ترغیب کند تا به سمت نوآوری حرکت کنند. تحقیقات جدید به ما میگویند که چگونه رهبران از پنج راهکار استفاده میکنند تا معماری سازمانی خود را طراحی، ایجاد و تکمیل کنند تا بتوانند از نوآوری حمایت کنند. این پنج مورد عبارتند از:
- سبک رهبری
- استعداد
- ساختار سازمانی
- مدل اجرایی
- ابزار
با استفاده از این راهکارها، رهبران میتوانند موانعی را که خلاقیت اعضای سازمان را محدود میکنند رفع کنند.
رهبر بهعنوان یک پلساز (Leader as an Bridger)
رهبر بهعنوان یک پلساز مطرح میشود. تشویق نوآوری در واحدهای مختلف یک سازمان بهتنهایی چالشبرانگیز است؛ اما چالش اصلی تشویق کارکنان به همکاری نزدیک با افراد خارج از سازمان است و این دقیقاً کاری است که یک رهبر پلساز باید انجام دهد: بهصورت سازماندهیشده دسترسی به ابزارهایی را ایجاد کند که درون یک بخش از سازمان صورت مستقل و تنها وجود ندارد.
در بسیاری از موارد، این امر با ساخت واحدهای تحقیق و توسعه، کارآفرینی و شتابدهندهها محقق میشود. برای انجام این کار بهطور مؤثر، یک رهبر پلساز باید ارتباط اجتماعی – احساس اعتماد، اثربخشی و تعهد متقابل – را در میان سازمانها و بخشها ایجاد کند.
همچنین بخوانید: هوش مصنوعی جایگزینی برای نیروی انسانی | HBR
رهبر بهعنوان یک کاتالیست (Leader as an catalyst)
رهبر بهعنوان یک محرک در سازمان شناخته میشود. گاهی اوقات برای افزایش ایدههای ناب نیاز به همکاری افراد و گروهها در اکوسیستم گستردهتر از سازمان است. وظیفه یک رهبر محرک، تسهیل و تسریع این همکاریهای چندجانبه است تا ایدهها سریعتر به اثربخشی برسند.
رهبران محرک بهطور فعال مدیریت و نظارت میکنند. آنها آگاه هستند که برای اجازهدادن به سازمان برای دستیابی به هدف خود، باید با سازمانهای دیگر همکاری کرده و به شکل متفاوتی کار کنند. در بسیاری از موارد این سازمانهای دیگر «همکارانی غیرمعمول» هستند. به این معنا که شرکتها، سازمانها یا افراد خارج از صنعت یا بخش مورد نظر ما هستند و یک رهبر کنترل مستقیمی بر آنها ندارد. اگر رهبران نتوانند شناسایی درست و همکاری مناسب با این همکاران غیرمعمول داشته باشند، تلاشهای این رهبران برای نوآوری در سازمانهایشان ممکن است نتیجهبخش نباشد.